Om continu te werken aan kwaliteitsverbetering is het belangrijk om kwaliteit niet als project te zien, maar als integraal onderdeel van de bedrijfsvoering vanuit de missie om kwaliteit te willen leveren. Alles kan altijd beter!
Het is belangrijk om vanuit je eigen missie en visie intrinsiek gemotiveerd te willen werken aan de kwaliteit van je product of diensten. Als je weet wat de kwaliteitskenmerken voor je organisatie zijn en wat de indicatoren ervan zijn voor de praktijk, kun je een instrument uitkiezen of er zelf één aanpassen waarmee je de resultaten en de tevredenheid kunt meten. Vervolgens kun je direct verbeteracties in gang zetten met bijvoorbeeld de Plan-Do-Check-Act cirkel van Deming.
De belangrijkste basis voor kwaliteitsmanagement werd gelegd door de Amerikaanse oud-wiskundedocent Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Hij was één van de invloedrijkste mensen op het gebied van kwaliteitsmanagement of kwaliteitszorg na de Tweede Wereldoorlog. Wie aan Deming denkt, denkt aan het beroemde procesdiagram van Plan-Do-Check-Act. Met dit model onderstreepte hij het belang van leiding geven aan continue verbetering in plaats van het voortdurend veranderen van een organisatie. De Japanse economie en de autofabrieken van Ford hebben onder zijn naam en met dit middel de belangrijkste ontwikkelingen doorgemaakt.
Als aanbieder van zorg kun je soms concurreren op prijs, maar vooral op het gebied van kwaliteit-, arbo-, milieu- en veiligheid. Daarbij zijn niet alleen het creëren van veilige en verantwoorde zorg van belang, ook het handhaven en het continu verbeteren vormen belangrijke pijlers. Maar hoe doe je dat precies?
Het procesdiagram van Deming geeft vier activiteiten weer, die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn en moeten zorgen voor een betere kwaliteit. Met het cyclische karakter wordt benadrukt dat de kwaliteitsverbetering een continu proces moet zijn die continue aandacht vraagt.
De vier activiteiten volgens de PDCA-cyclus zijn:
Om de kwaliteit continu te verbeteren moet het kwaliteitsbeleid een integraal onderdeel zijn van je missie. Het moet verweven zijn in het denkpatroon van alle betrokkenen binnen je organisatie. Het kennen en hanteren van de principes van integrale kwaliteitszorg is dus op alle niveaus belangrijk, zodat binnen ieder proces, deelproces of bedrijfsonderdeel gewerkt wordt volgens dezelfde principes.
Wanneer we als voorbeeld een productiebedrijf nemen, begint het kwaliteitsdenken al bij het op de markt brengen van de producten. Om te beginnen de specificaties, het ontwerp, de productie en uiteindelijk de distributie. Iedere fout die wordt gemaakt binnen één van de deelprocessen zal uiteindelijk de afnemers bereiken. Daarom is het van groot belang dat binnen iedere processtap of deelproces aandacht wordt geschonken aan de kwaliteit van het product. Iedere fout die gemaakt wordt kan het uiteindelijke product negatief beïnvloeden. Des te belangrijker om de fouten in kaart te brengen middels een melding, zodat geanalyseerd kan worden waar de fout in het proces is ontstaan. Het is een uitgelezen kans om het proces en dus de kwaliteit te verbeteren. Hier blijkt ook het belang van kwaliteitsdenken op alle lagen van de organisatie. Zodra medewerkers met deze “kwaliteitsbril” naar processen kijken, hebben zij een absolute meerwaarde voor het signaleren en het melden van fouten, zodat er iedere dag gewerkt kan worden aan continu verbeteren.
Dit voorbeeld is natuurlijk direct over te nemen op de kwaliteit van zorg, omdat in alle sectoren volgens de geldende kwaliteits- en veiligheidsnormen gewerkt moet worden om het gewenste eindresultaat te behalen. Waarbij het ook belangrijk is om in iedere processtap de kwaliteit te waarborgen en continu te verbeteren. In de zorg wordt gewerkt vanuit protocollen en kwaliteitskaders die gesteld worden vanuit bijvoorbeeld beroepsverenigingen en inspectie. Ook daarin geldt dat de normen gehandhaafd en geëvalueerd moeten worden op basis van de uitkomsten van de zorg. Zodra er (bijna-)incidenten gemeld worden, worden processen geanalyseerd om te beoordelen wat maakte dat er een incident is ontstaan. Op basis van deze analyse kunnen verbeteracties ingezet worden om de kwaliteit en de veiligheid weer te kunnen waarborgen.
Regelmatige meetmomenten bij alle klantgroepen kunnen waardevolle informatie opleveren. Kies daarom voor een methode of werkwijze waar de klantgroepen in zijn vertegenwoordigd (zoals verbeterteams) en communiceer regelmatig over de voortgang, de uitkomsten en de successen. Dit vergroot de betrokkenheid van iedereen in de organisatie, zodat het ook wordt gedragen binnen alle onderdelen en op alle niveaus. Om verbeterteams succesvol te laten zijn is het belangrijk hen te ondersteunen qua opleiding, tijd en betrokkenheid bij de werkzaamheden die bijdragen aan kwaliteitsverbetering.
Enkele meetinstrumenten om kwaliteit te meten zijn bijvoorbeeld interne- en externe audits, tevredenheidsonderzoeken, klachten en incidenten.
Ieder jaar kan er op ieder niveau gewerkt worden aan het behalen van resultaten en verbeterdoelen. Door kwaliteit en veiligheid als belangrijke kernwaarden op te nemen in het beleidsplan op organisatie en op afdelingsniveau kan ieder bedrijfsonderdeel sturen op kwaliteit door:
Op die manier creëer je een cultuur van continu verbeteren en kan er actief gestuurd worden op de zorgkwaliteit.
Staat jouw organisatie op het punt om de overstap te maken van papier naar een digitaal kwaliteitsmanagement systeem? Of heeft de organisatie al een digitaal kwaliteitsmanagement systeem, maar wilt men deze vervangen? Dan is het raadzaam om een business case te schrijven.
De business case beschrijft het doel van het project en maakt kosten en baten inzichtelijk. Een heldere business case zorgt voor betrokkenheid en vergroot de kans op een succesvolle implementatie.
Wil je meer weten over het schrijven van een business case voor een digitaal kwaliteitsmanagement systeem? Download dan het eBook 'Digitaal kwaliteitsmanagement systeem, de interne business case'.